炉具家族企业不应交班纨绔子弟

【中国厨房设备网】  海底捞“骨汤门”、双汇“问题火腿”等“质量门”事件日前被接连引爆，“中国制造”的品牌形象被撞了一下腰。在中国制造企业转型升级遭遇人才及管理难题之际，应GMC优质制造商联盟及环球市场集团的邀请，76岁的“全球第一CEO”杰克?韦尔奇于9月7日到访中国上海，为中国中小企业指点迷津。

中国企业可借鉴日韩经验

赢周刊：很多人认为，原材料价格上涨、人民币升值等因素令中国制造业日益维艰，其他国家的制造商也开始和中国制造业相抗衡了，中国制造业应如何应对？
　　杰克?韦尔奇：原材料（价格）上涨与中国现在的通货膨胀有关，但其他发展中国家也面临原材料成本不断上升的问题。在这种局面下，中国制造商有危机意识是好现象。从中国制造的角度来说，企业必须沿着价值链往上走，提高创新能力，生产出高附加值的产品，要创造出自己的品牌。这些是中国制造商必须做的，因为一旦在价值链上不断往上爬的时候，品牌上升，总成本会下降。
　　中国现在的低成本优势仍然能够持续10年或者20年时间，但是中国企业肯定不可能长期依靠低成本持续下去，中国必须要提高产品质量，要进行创新，必须要有成千上万家像苹果一样的公司，为世界创造出独一无二的产品。

赢周刊：那么中国企业在往外走的过程中，应如何提高自己的品牌？
　　杰克?韦尔奇：中国公司要改善他们在海外的形象，最佳办法是改善产品质量，这完全可以从日本和韩国同行的全球化经历中学习。一开始他们产品质量也不是太好，但随着他们把质量做得越来越好，越来越多消费者开始喜欢他们的产品，最终韩国和日本（企业）赢得了成功。中国的生产企业，也可以利用自己过硬的质量赢得世界消费者的信任，建立起自己的声誉。但是中国现在有点迷失，中国在全球有影响力的品牌仍不多。

赢周刊：企业进行海外扩张，怎么才能不走弯路？
　　杰克?韦尔奇：一个公司进入另一个国家市场的时候，必须把最棒的人才带到当地，而不是随便在当地招人。去之前，必须对当地市场有足够的了解，生产出来的产品必须是这个国家本来就缺乏的高质量的产品、能带给当地消费者真正价值的产品。
　　很多跨国公司在中国市场没有成功，原因在于他们没有生产出独有的产品或差异化的产品。通用电器当时来到中国市场，带来的是最有效的喷气机引擎、CT扫描仪、MI核磁共振扫描仪，中国市场当时没有这些产品，这是通用电器能在中国市场获得成功的原因。

先人才后产品

赢周刊：大家很关心的是您的管理经验能否在中国落地，真正帮助到中国企业，毕竟中国绝大多数制造商规模还是很小。您曾说过，要培养最了不起的人才，通过他们去创造最了不起的人和服务，这是您最重视的核心之一。在这方面，中国企业应当注意什么？
　　杰克?韦尔奇：在开始业务时，一个企业可能会有20或100个雇员，这时更多的是关乎团队质量的问题，而不是数量。中国企业对团队质量并不是特别关注或关注不够。
　　没什么事比让公司雇佣的员工与公司共同发展更重要了。企业必须保证团队中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳的员工，这样才能推动整个团队的提高。5个人组成的团队，有一个不好，就有20％的瑕疵率，瑕疵员工不会让你发生任何事故，但会带来公司的灭顶之灾。企业老板每天都要和表现不佳的员工进行斗争，不断提高员工的水平和质量。
　　领导者每天要考虑的事情，就是要让员工感受到他们是重要的，让他们知道自己的缺点、优点在哪，要不断强化并告诉他们进步的情况如何，目前发展到什么程度，如此不断推动人才的质量发展和提升。
　　对每一个岗位，领导者要非常清楚地了解，是哪几位候选人能够胜任这方面的工作？如果有人被提升或者离开公司，怎样能以最快的速度将胜任的候补人选填补到空缺当中去？这需要你每天和你的团队耳鬓厮磨，了解他们的方向，而不是只关注产品。为什么很多企业领导人会在公司进入下一步发展阶段的时候面临瓶颈？因为当他们获得成功时，注意力就已经转移到产品上了。
　　企业老板要学会从传统为导向的运作，转向关注人才，保证最佳人才优势，这个过渡非常重要，要建立起很好的团队和组织。因为随着公司产品的增加，企业老板不可能事事亲力亲为，需要一个团队去帮助企业获得更大的成功。

用人的“活力曲线”

赢周刊：您的“活力曲线”一直被称为用人秘诀，即在一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。对员工建立这样的分级制度在不同的文化中或多或少会遇到一些争议。您怎么看？
　　杰克?韦尔奇：一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里面的人和职位，以便做出准确的奖惩措施。好比产品差异化，公司不能在质量比较差的产品上花费太多精力及资源，必须把全部精力放在最佳产品，当一个产品能实现40％－50％％的增长时，这时你的问题应该是怎样使它贡献100％的增长。
　　公司要将最好的资源放在最好的员工身上，但因为20％的比例并不是一直保持不变，因此需要不断关注哪些人有杰出的表现。对于70％的那部分人，让他们了解可以通过自己的努力上升到最优秀的20％当中，因此CEO也要思考如何多花一些时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训使他们成长。但要保证让他们了解自己目前的水平。
　　对于10％的那部分，则不要在他们身上花很多时间。对于有很好的表现但做人糟糕的那部分人，应当避免，因为这类人会让公司受到打击。虽然能有很好的绩效但人品很差的经理会使得整个组织从里到外都有文化上的影响。

赢周刊：内部培养人才的速度往往很难跟上公司的发展，解决这一问题的一个做法是引进外部人才，但外部人才进入后往往水土不服，您怎么看？
　　杰克?韦尔奇：我们应该尽可能在内部发掘人才。引进外部人才一般存在两种情况，一是与企业文化不搭；一是会对公司里面的员工感到失望，因为他们一直努力工作就是希望能得到晋升，但你没给他这个机会，这对企业发展并不利。
　　当然，有些特定岗位需要从外面招聘，但我认为75％－85％要找公司内部的人，他们经过很好的培训，对公司文化比较了解，也知道公司的发展方向。管理者要非常关心自己的员工，从内部培养领导人，而不是从外部引进。

家族企业不应交班给纨绔子弟

赢周刊：中国民营企业经过20多年的发展，已到了向下一代交班的高峰期。家族企业应如何选择与培养自己的第二代接班人？
　　杰克?韦尔奇：家族企业管理到最后， 家长式管理人员最终必须在职业经理人或者他的儿女之间作出选择。每个企业主遇到的情况都不一样，有时企业家可以给儿子买帆船，让他自己去扬帆(把他从公司剔出去)，先交给职业经理人管理。但有时这些职业经理人由于不了解公司文化，会把公司带到灾难性的境地。因此这个问题没有标准答案。但有一点是毫无质疑的，就是千万便不要把家族企业交给无所事事的子女进行管理，仅仅因为他们是富二代就交予他们管理是不对的。

赢周刊：很多中国企业到海外进行并购，但成少败多，中国企业到海外并购要注意什么问题？
　　杰克?韦尔奇：并购不光是数额大小、市值大小的问题，涉及到很多层面。并购失败很大原因是两个企业之间的文化并不能够相融合。收购一个企业之前，一定要了解他们的想法及企业文化，如果发现两者文化不能融合，那就不要并购了。
　　梅赛德斯奔驰收购了克莱斯勒，可能花了一年时间进行商讨，没有达成最后的一致而告吹了。不是说梅赛德斯奔驰的汽车质量不好，或者他们不能够保证克莱斯勒汽车的质量，实际上是由于他们不能对财务（问题）达成一致，不能对其他各项事项达成一致。

赢周刊：中国制造的未来，我们除了创新之外，还有什么其他可以做？
　　杰克?韦尔奇：创新每天都会发生，有些可能不一定是颠覆式的，比如我们在GE的创新就是销售方式的创新。我们认为，做最好的产品，把它销售给客户是一个很好的想法，但仅仅这样还不够，要思考怎样才能更好地与比较挑剔的客户打交道，怎么对客户进行终身服务。这会帮助我们建立很好的业务模式和销售模式。
　　留住客户对公司来说是最有价值的东西，可以和客户达成伙伴关系，可以提供给他们质量保证和其他相应的保证，有专人对产品质量每年进行服务和跟踪，对客户来说，能使他们喜欢用我们的产品并成为忠实客户，这也是每天创新及留住客户的最大收获。

杰克 .  韦尔奇
　　原通用电气（GE）董事长兼CEO，执掌GE20年，使通用电气的市值由130亿美元上升到4800亿美元，排名从世界第10升到第1。他带领通用电气从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的业界领袖级企业。凭此业绩，他享有“全球第一CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”等声誉。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

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