王石谈万科国际化经验：学会四种国际语言

万科集团董事会主席王石　　

中国国际商会第八届会员代表大会暨2016年中国国际商会年”于12月22日在北京举行。万科集团董事会主席王石出席并演讲。

王石在演讲中提到了万科在国际化当中用到的“四种语言”。分别是产品的竞争力;讲契约精神、讲信任;打造企业的形象和品牌;摆脱路径依赖。

他特别提到，两次登顶珠峰的经历让他成为“话题人物”，得以非常成功的融入人群。此外，还鼓励旅外的人士多吃西餐，以便和周遭朋友更好交流。

以下为演讲实录：

王石：各位领导、各位来宾、各位企业家大家下午好!非常荣幸能有这个机会就万科国际化的感受与各位交流。应该说万科国际化的时间不是很长，但是如何做国际化的呢?我认为中国本身已经是国际的一部分了，实际上在中国做业务，在中国市场取得的经验在国际上都是非常有借鉴和帮助的。所谓的国际化实际上是国内化的延续。我这里用的题目是“既然要国际化就要用国际语言”。

我是2011年60岁的时候只身一人去哈佛留学，一待就是两年半，之后又到了剑桥和牛津。当然到那里学习知识很重要的一个是语言，我过去有些英文基础，但其实是哑巴英语，到那交流首先要学会听，这是非常重要。但是今天所说的国际语言指的不是语言交流。我主要想说四点。

一、企业最重要的国际语言是产品的竞争力，这个竞争力主要是质量和价格。最近一段时间我去了两次福建的一家制造企业，它的总部在福清，这家企业就叫做福耀玻璃(18.610, 0.06,0.32%)。这几天曹德旺关于中国企业产品的成本和竞争力的问题引起了网上的关注。在我参观福耀玻璃厂的时候，这家企业给我留下了非常深刻的印象。

有这么几点，第一是质量把控非常严格。第二，土洋结合，在产品竞争力方面走的是一条和中国实际情况相符合的道路。以电子行业来讲，电子产品的更新换代非常快，很多企业家不敢投资，因为要更新换代就要大投资，如果投资早了可能就颗粒无收，如果投资晚了可能就会被淘汰掉。

很多中国电子制造业，无论是IT还是家电产品已经非常现代化和自主化了，汽车业也是这样，你在参观工厂的过程中很难分辨这个厂和那个厂的区别。汽车玻璃的质量要求非常严格，全世界基本上就被6-7家企业垄断了，但你到了福耀会发现这就是中国企业，给我留下很深刻的印象。作为一家“走出去”的中国企业，必须在质量上控制住，而土洋结合又是他的中国特色，第一是符合中国国情，第二是成本控制好。

现在都说工业4.0，我和曹德旺先生对话过程中，他说了一段话给我的印象非常深刻，他说现在都讲工业4.0，都在讲德国制造业，但是他认为现在进化到工业4.0做的最好的不是德国企业，而是以丰田制造为代表的日本企业。我们现在都太强调4.0的自动化、机器人(21.900,-0.09, -0.41%)。曹先生认为在未来的发展可能机器人取代人类的工作是两百年以后的事情，但是在这之前一定还是人扮演非常重要的角色。而工业化的系统管理如何强化人的作用，丰田制造业做的最好。

当然，福耀玻璃的竞争力是如何建立的，请福耀玻璃的代表来讲比我讲合适的多。所以今天我还是讲万科，那我们再回到质量。我们知道房地产是非常传统的行业，在黄金发展时代，挖个坑都能赚钱，质量就被放到了可有可无的地位。因为土地价格在上涨，不动产在上涨，所以消费者更关心的是能不能及时买到房子，至于开发商盖的房子质量好不好关系不是很大。所以，房地产企业在强调质量的时候，消费者本身是会忽略的，甚至企业一线工作的老总也是忽略的。因为大家认为你讲质量就要增加成本，你讲质量就有很多的条条框框等等，所以万科在黄金发展时间就思考过一个问题，消费者不在乎质量的情况能持续多久?是不是你房地产就是看如何设计，如何销售，如何玩出花样来就赚钱了，显然得到的结论不是，应该看长远点，一定要把质量放在第一位。

所以，在房地产的黄金时代，万科就制定了“千人亿计划”，可就把一千名工程师华一亿人民币的代价分批分期送到日本学习，“千人亿计划”实施两年之后继续开展了第二个“千人亿计划”，后来又进行了第三期，现在也还在进行当中。在日本泡沫破灭之后，在国际上包括中国在内都认为日本没有什么可得学习的地方，但万科是非常认真的每年一批一批的派人到日本去学习。

2013年，万科在一次新产品发布会上，由万科的CEO郁亮发布，万科的房地产质量已经从厘米误差降到了毫米误差。据我所了解，马上2016年过去了，作为一个房地产开发商敢宣布产品是毫米误差的，目前在中国还没有第二家。毫无疑问万科现在在全国有400多个地盘，自然也成了所在城市的建设局、省建设厅指定参观要学习的样板工地。

显然，质量是“国际化”的前提。很多商会和行业在质量方面，已经比房地产行业早走了一步。比如家电、IT领域早已经是国际化竞争非常激烈的了，质量上也已经向国际上看齐了。房地产行业还正在解决“质量”问题，这是国际化的第一语言。

第二点国际语言是讲契约精神、讲信任。万科虽然在海外投资时间不是很长，但是我自己感觉还是很顺利。实际上真正在海外建立投资平台的是2009年，这个平台建立了两年，首先解决的第一个问题是在海外融资。按照惯例如果大陆企业在海外投资，首先要由外管局批准，商业部还要批准投资项目，如果资金平台建立在海外，显然就减少了很多的手续，也减少了不必要的风险。

所以，万科首先在海外建立了融资平台，首先要建立对冲，你贷外汇投的是欧元区，一定是和欧元贷款之间的对冲。我现在所讲的不是技术层面，是讲的在海外投资为什么这么顺利?我们2012年决定在美国投资，2013年2月份签订了一项合同，6月份就开工。2014年就开卖，市场非常的好，紧接着第二个项目、第三个项目、第四个项目、第五个项目，当然我们所在的第一个城市是旧金山，第二个城市就是纽约，现在万科在美国主要的投资地是纽约，项目进行的非常顺利。万科为什么投资这么顺利呢?我想讲这样一个故事。

在上个世纪80年代万科引进了一家美国公司进行合作，光合同我们就谈了一年，最后签合同的时候已经是一本非常厚的书了，合同里面不仅包括双方的契约，还包括了结束时怎么办?对方承担什么责任?我们承担什么责任?我气愤的是一般在国内签合同只有半页纸，三页纸就很多了，他们怎么还没有合作呢一本厚书就出来了，还没开始合作投资呢就把如何分手的条款先列出来了。但是没有办法，我们吸引人家来，我们既没有钱也没有技术，所以这个合同还是签下来了。但是实际上无形当中我们积累了如何与跨国公司打交道的经验。

再讲一个例子，我们一般建立合资公司总是要互相制约，对方派董事长我们就派总经理，董事会谁占的股份多谁就说了算。但是，我们和新加坡一家公司建立了合资公司，双方各占50%，董事会的构成中有董事长、副董事长、董事名额平均分摊。在管理公司上，对方两个公司都没有派人。国内一般是这样的，我们派总经理，对方就要派财务总监，一般的合资公司是这样制约的，但我们和新加坡的合资公司，对方什么都不派，完全信任万科团队。我们合作下来五六年，合资项目有30多个，现在还在顺利进行。实际我们体会到两点：

一、何为契约?合同在你合作之前法律上约定的清清楚楚，甚至在你合作的时候都把结束后的事情也讲清楚，法律的条款签署出来。

二、就是签约。万科这种经历第一个故事是80年代发生的，第二个故事是21世纪初2000年之后发生的，万科出去投资就把握这两点原则。1、契约精神;2、信任。所以，到了美国一样经历同样的事情，我记得很清楚，和对方要合作时对方也拿出了非常厚的合同文本，我们在纽约请了家律师事务所帮助我们进行判断，他的合同哪点是过分的?请教怎么样保护我们，最后双方律师一谈很快，合同签了。

和纽约公司的合资公司，我们占90%，对方占10%，但是管理权都交由只占10%的团队管理，现在运营很顺利。所以，第二点国际语言是讲契约精神、讲信任，而不是人与人之间的怀疑。

第三，在国际上要打造企业的形象和品牌。我本身喜欢登山，两次登顶珠峰，作为个人来讲，我是很占便宜的。社会交流当中，讲究话题的关注度，我登过珠峰，在交流当中就有资源了。我两次登顶珠峰在哈佛的交流中很占便宜，因为一谈起来就说你曾经登过珠峰，第二个问你登顶吗?我故意装作漫不经心的样子，我说我登顶了两次，这个效果就不一样了。

一个企业不能把领导人是否登顶珠峰当成企业的品牌，那万科是如何在国际上宣传品牌的呢，其实是从国内开始的。奥运会是全世界各个民族的体育精神、体育能力的竞争，而世博会就是企业间的奥运会竞争，显然上海世博会给万科带来了很好的契机。

我们连续两届世博会建立了万科馆，我们没有宣传自己造的房子，在上海世博会上，宣传的是关注环保、关注气侯变化、垃圾分类，保护珍稀动物、保护热带雨林资源，塑造了一个绿色企业的形象，我认为，这个形象得到国际上的充分认可。尤其是在中国成为第一大贸易国，又成为第一大碳排放国的大背景下，一个中国企业在国际上讲环保、讲绿色，显然形成了非常大的反差。

住建部2007年公布了中国的绿色建筑标准，这个标准叫绿色三星，当然级别最高的是三星。一星相对而言比较容易达到，二星比较困难，三星特别难。这个标准是2007年公布的，按照当时的指标去做差不多要一年半的时间，也就是说

2008年是没有企业申报三星的。到了2009年，拿到绿色三星住宅项目称号的企业，100%是万科的，因为那一年就批了一个项目，那个项目是万科的。当然到了2010年-2013年慢慢很多的公司申请三星了，但是2015年万科的绿色三星项目占了全国绿色三星住宅项目的一半，也就是说两套住宅就有一套是万科建的。每年评奖大会时，到了绿色三星时几乎成了万科的专场。由于万科讲绿色讲环保不仅仅在国内，在国际上也成为一种竞争力，这是我想说的国际语言。

第四，国际语言是什么呢?就是吃西餐。你不会讲英文没有关系。现在的谷歌包括百度的翻译很方便，中国人最顽固的不是头脑，而是胃，基本上是拒绝吃西餐的。出国的人，无论是旅游团还是考察团还是谈判团，三天不吃中餐感觉没法活下去。我对自己有一个要求就是出国不吃中餐，为什么呢?很简单，实际上国际语言的交流中很重要的是文化交流，饮食是文化非常重要的一部分。

我是2013年从哈佛到剑桥，到了第一学期去正好三个院系开院会，那些教授、院士、讲师、访问学者、家人都聚一块有300多人，其中有两个中国人，除了我还有一个中国的访问学者，他非常惊讶的发现我比他认识的人还多。他问我原因，我说很简单，我虽然到这才三个月，但天天晚上在这吃饭，但是我没有见过你。因为你有个中国的胃，必须要回家吃饭。

你会发现西方人晚上吃饭更多是为了应酬，吃饭最多不超过30分钟，剩下的时间不是喝酒就是聊天。我在那一百天的时间，天天晚上就是吃饭聊天，我很高兴，心里想可逮着练英文的机会了，所以就都认识了。而这位中国的访问学者除了自己的教研组外，其他人都不怎么来往。

我们中国改革开放很多人讲英文，如何融入国际化如何尊重对方的文化，显然如何适应调整我们的胃口很重要，这里说的是饮食，实际从管理学来讲有一个词叫“路径依赖”，我们往往依赖习惯的东西，不能适应变化的环境，就是因为对过去成功的依赖。实际面对未来万科更警惕的是过去30年成功的经验，我们主动把让我们很成功的东西丢掉，面对未来。

中国在全球化的地位正在提升，我非常希望我们的会员继续在中国国际商会、贸促会的大家庭内，互相交流、互相促进，摆脱路径依赖。中国的传统文化讲究强联系，现在更多的是弱联系。什么叫强联系?就是一滴水滴在湖里，出现一圈一圈的涟漪，你会发现强联系的关系很窄，越往外发散越弱。中国的强联系更多是血缘、地缘和行业上的互相联系。弱联系现在所谓的互联网时代，各个企业联系都不很密切，但是互相沟通着。我也希望万科在这个大家庭当中，我们和更多的不熟悉行业和领域进行联系，让我们一块为未来，为中国梦而努力，谢谢各位!