大苏宁战略:3C+百货、线下+线上

作者：www.cfsbcn.com 编辑：中国厨房设备网 来源：互联网

【中国厨房设备网】大苏宁战略针对中国消费者行为模式演化，将苏宁电器目前3C实体店的模式，扩充为3C+百货、线下+线上的大苏宁模式，为苏宁未来持续增长提供保障。

大苏宁战略

第一部分是实体店双品牌战略。通过引入新的连锁品牌LaOX，实现实体店商品品类扩充。由单纯的3C产品，向日用百货、家居装饰等多品类模式发展。

第二部分是线上线下双渠道战略。通过投资建设B2C网购平台苏宁易购，实现线上线下两条腿走路的目标。

大苏宁战略布局始于2009年。

这一年，苏宁收购日本电子零售商LaOX27.4%的股权，成为其第一大股东。时值金融危机后中国企业海外抄底热潮，并未引起注意。

还是在这一年，苏宁开始测试自建的B2C电商平台苏宁易购。同样的，在国内资本一窝蜂搞电商平台的气氛下，苏宁易购也被外界有意无意的忽略了。布下两枚不起眼的棋子后，大苏宁战略渐次铺开。

首先，在实体店方面，苏宁数次增资LaOX，直至2011年实现控股51%。之后，LaOX中国本部成立，开始以LaOXLife“乐购仕生活广场”为名，进驻国内一、二线城市的核心商圈，销售3C产品及家居、玩具等日用百货，成为苏宁扩充商品品类的排头兵。

为配合品类扩充，苏宁计划将采购总部下属采销管理中心扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品等采购中心，以适应“3C加百货”的品类模式。

其次，在网购平台方面，苏宁易购2010年正式推出，当年实现销售约20亿元，隔年即达59亿元，增速接近300%。受此鼓舞，苏宁计划将易购扩充四倍至约4000人，同时在北、上、广、深等12个城市设立分部，冲击年销售300亿的目标。

与国美收购库巴、沃尔玛控股1号店不同，易购是苏宁自建的平台，自推出伊始就与苏宁实体店紧密结合，共享全国94个大件商品仓库、10个小件商品仓库。

高效的自动分拣存储系统，保证易购在主要商业区的订单实现半日达或次日达。这是国内很多网购平台至今无法做到的。此外，苏宁1700余实体店和2000余售后服务网点实现与易购对接，成为易购自取点和配送点，大幅提升易购人气。

最后，苏宁大力加强后台仓储物流系统建设。后台系统是大苏宁战略能否成功的关键。按照规划，到2015年，苏宁将建成由60个物流基地组成的、覆盖全国除西藏之外所有省区的物流体系。

截至去年底，已经有8家物流基地投入运营、10家正在施工、24家完成签约储备，占规划总数的70%。预计工程完工时，将可以基本满足苏宁的扩张需求。

大苏宁战略思路清晰、目标明确。到2015年大苏宁战略目标初步达成，苏宁将成为一个年销售约2000亿元，涵盖所有商品品类、实体网购并举的零售巨无霸。    

但前景美好、现实残酷。大苏宁战略已经给苏宁带来巨大现金压力。    

一方面，后台建设需要大量资金投入，2010年苏宁长期资产投入耗费现金46.8亿元，较2009年增长292%，导致当年净现金流为负。    

另一方面，苏宁并未因后台建设支出而放慢新开实体店的步伐，2011年大陆地区新开店净增373家、香港净增7家、日本净增2家，加上现有店铺，共1724家，较2010年增长28%。而大苏宁战略才刚刚开始，70%的物流基地还未开工建设。    

苏宁未来资金压力必然持续扩大。这也就不难理解为什么苏宁在2009年增资扩股后，仅过两年又推出定向增发计划，大手笔筹集55亿元，用于支持公司的扩张。    

站在行业角度，大苏宁战略似乎预示着未来3C产品销售渠道将出现分化。低端手机、DV、笔记本等质量稳定、升级换代速度快、价格大众化、物流成本低的产品，极可能成为网购3C产品主流。    

而大家电、高端智能手机等产品，对售后服务要求高、物流成本高、购买频率低，并不适合网购平台缺乏直接交流、异地下单、长途运输的方式，网购替代实体店的可能性较低。

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