美的企业未来面临高端转型之困

【中国厨房设备网】 　每进入一个领域，有“全能王”美誉的美的都会令对手生畏。根据中怡康的监测数据，2010年1月至4月，美的吸油烟机的零售量份额和零售额份额分别占据市场的第3位和第5位。OEM起家，2000年前后才开始经营自主品牌，短短11年间，美的吸油烟机完成了“鲤鱼跃龙门”。

然而，“做大家电的企业，却做不好小家电”似乎已经成为该行业的一个“定律”。这并非由于小家电技术复杂，也不是因为门槛太低，而是多品类经营对企业的综合能力是一个巨大的考验和挑战。行百里者半九十。在吸油烟机市场，美的能否笑到最后？

美的在家电的各个细分市场始终保持着进攻的姿态：2004年前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零，收购荣事达、华凌之后，市场份额迅速跃居第二。2008年，占据90%以上市场份额的九阳豆浆机是该领域无人撼动的霸主，3年后，美的已从其手中掠走近30%的市场份额。

如今，吸油烟机市场的状况让人似曾相识。记者从中怡康的监测报告看到，截止到2011年4月，美的吸油烟机以6.89%的的零售额份额位居市场第五，零售量份额更是超越华帝、西门子、帅康等老牌厂商，直逼老板和方太。

不久前，传出消息，美的日电集团正在建设的芜湖基地二期项目将于年内全部完成，届时美的厨卫芜湖基地的年产能将达到470万台，预计年产值25亿元。2015年项目全部建设完成后，产能将达到860万台，实现工业产值60亿元，有望成为全球最大的厨卫生产基地。而早在 2007年，美的便陆续投入5.6亿元，用于芜湖生产基地和5000余平方米吸油烟机和热水器国家实验室的建设。

谈起美的吸油烟机的短时间崛起，中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，与其全产业链、互补的渠道，以及强大的品牌拉力密不可分。“美的的销售渠道覆盖面非常广，做冰空洗的也可以做吸油烟机；其优质代理商众多，进入大卖场的话语权相对较大，可以增大渠道的利润空间；全产业链优势便于整合资源。”洪仕斌说，“这些优势的叠加又利于降低运营成本。”

美的日电集团首席执行官黄健曾透露，美的的体制不允许亏损，做不到的就要调整。但这个惯例却因吸油烟机而被打破。一位知情人士告诉记者，美的吸油烟机前期一直亏损，因为当时该市场被浙系企业把持，为了撬动市场，美的对产品品质要求较高，这也带来了成本压力。“日电集团给了吸油烟机新政策，允许其有一定的亏损时间。而短期内认亏的美的同时加大了研发和广告投入，之后业绩逐步提高。”他对记者说。宁可亏损，也要在吸油烟机市场占据一席之地，足见美的对于该市场的重视。

2010年年底，美的集团继两年前成功整合了第一阵营空调、冰箱和洗衣机的营销资源之后，完成了对第二大阵营小家电的整合。美的日电集团将生活电器、精品电器、环境电器、微波电器、整体厨卫等事业部的国内营销后台部门与生产制造分离，成立日电集团中国营销总部，进行统一管理和资源整合。

黄健坦言，小家电产业难在管理。小家电品类多，每一个都需要专业化的经营团队，更适合机构简单、运营成本低的小企业。“作为庞大的家电集团，美的敢于做小家电，是因为美的有能力以专业对专业，此次调整就是要以整体资源优势支持专业化竞争。”黄健强调美的决心用“一体制”解决专业化暴露的问题。

其实，做出类似动作的不止美的一家。不久前，格兰仕提出一揽子整合计划，调整营销架构，对微波炉、生活电器、厨房电器产品进行整合，通过微波炉拉动其他家电的销售。

美的意识到，规模化、价格战很难获得可持续发展的动力和后劲，于是积极向高端转型。现实是，老板、方太已经在高端吸油烟机市场上形成了较大的产业体系优势，对于技术突破并非专长的美的而言，追赶谈何容易。不仅如此，根据中怡康的数据，美的吸油烟机的品牌价格系数为80，远低于老板、方太，甚至西门子、华帝和帅康。这也意味着消费者对美的产品的定位就是中档。“方太、老板已经走在高端的前列，美的以自己的实力、操作能力和产品开发能力完全可以主攻它们身后庞大的中高端市场。”上述分析人士对记者说，“这是美的以现在的品牌状态能取得的最好结果。”

不论美的，还是格兰仕均已意识到，单品作战难以支撑持续增长，小家电未来发展要有大平台思路，需要集团化作战。小家电包括吸油烟机的下一轮竞争将不是规模和技术之争，而是品牌力和渠道力的比拼。

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