格兰仕的整合营销之路

格兰仕集团的“十二五计划”显示了其冠军的决心，其大战略目标为到“十二五”期末，争取进入中国综合性白电前三强;力求到“十二五”期末集团全球年销售收入实现1000亿元，年均复合增长率保持30%以上，各产业利润水平不低于细分行业前三名的平均水平。

将集团未来5年的目标从400亿元提升到千亿元的水平，格兰仕让大家看到了其走向白电前三强的决心。千亿元的目标或许不仅仅是一个销售数字更是格兰仕成为行业大佬的信心。家电市场寡头竞争格局正在形成，欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌，剩下了几个巨头企业 。在资本力量的推动下，中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。经过市场的淘汰，只有实力雄厚的企业才能生存。在这个竞争激烈的家电市场，企业不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。明显的，格兰仕不会甘愿只是一名小兵，只有扩充自身的实力才能在竞争中取得主动。只有大品牌的综合性发展才能赢得更大的市场话语权和综合盈利能力。

于是创立33年的格兰仕开始了自己的创新之路，“格兰仕”品牌不仅仅只是微波炉代名词，如今它要将在微波炉产业上取得的奇迹，延续到新产业打造“冠军群”。以专业制造、专业研发为前提，将营销组织按照生活电器(微波炉、小家电、厨卫电器)和家用电器(空调、冰箱、洗衣机、洗碗机)两大产业体系进行整合，强调分工合作，进行品牌整合营销。

格兰仕助理总裁兼新闻发言人陆骥烈透露：“格兰仕上一个年度的成绩是375亿，近年来一直保持着将近40%的增长率，加上‘微生厨’和‘冰洗空’两大产品集群在销售、渠道、售后等各个方面的全面整合，使得这个千亿目标成为了可能。”

不想当将军的士兵不是好士兵，格兰仕通过整合平台，充分调动品牌、营销等各种资源和智慧，取长补短，优势共享。其打造“冠军群”的整合营销之路或将是其当上“将军”的奋斗史。