封面报道：苏宁的智慧

【中国厨房设备网】   嗅觉灵敏的人已感觉到苏宁越来越不像苏宁了：

它是一家零售企业，却像一家物流公司，

更像一家高科技企业。

对智能科技十分着迷的苏宁正

在将中国的零售业带入一个前所未及的巅峰。

策划人语

苏宁的下一个十年

■文/本刊编辑部

如果一定要给苏宁下一个定义，我们恐怕很难用一个“卖电器的”简单的词语来描述。嗅觉灵敏的人已感觉苏宁越来越不像苏宁了：它是一家零售企业，却像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧苏宁、科技转型”是苏宁给自己未来10年发展定的基调。过去，苏宁乐于向世人展示其强大的“信息化后台”，现在基于这一核心竞争力，苏宁将向高科技企业转型。很多人认为零售业是最没有技术含量的行业，可是苏宁用事实证明这种判断是错误的。某种程度上，苏宁是被逼走上“高科技”之路—创业早期，空调旺季的到来逼得张近东不得不进行数据化管理。从此，科技的基因如影随形，直至今天，苏宁用“科技”重新给自己定位。

每一个阶段都有不同的竞争环境，今天苏宁做出的战略决定，更大程度上是为了适应未来的竞争。电子商务的迅猛发展，物流业的井喷，竞争环境发生了翻天覆地的变化。未来10年，苏宁的直接对手除了国美，还有快速发展的B2C电子商城。苏宁用强大的“后台”武装了自己，而京东、淘宝们同样在搭建复杂的数据系统和物流体系。它们的快速崛起不仅颠覆了传统的游戏规则，而且对消费者的购买行为有着潜移默化的影响。无疑，这是一个全新的考验，苏宁必须重新审视整个零售业，率先进行革新。

苏宁经过20年的发展，已经奠定了其在家电零售业的领先地位，但消费行为的快速变化让它充满了危机感。摩尔定律已在消费电子领域显现，谁都无法确定今天独霸天下的产品或商业模式，明天是否仍会无人能敌。两年前，谁能预料到诺基亚会出现在“2012年即将消失的品牌”名单里?如果不顺应消费需求而变，再强大的品牌也会被淹没，因为，卖什么从来都不是厂商所能决定的。相对于掌控供应链，洞悉消费需求是一项更复杂、更艰苦而又充满不确定的工作，而它恰恰是产业变局的关键性变量。

张近东说：“过去20年，苏宁摸索出了一条成功的发展路径。未来苏宁的目标是一家全球性的的大公司，这是一个新的目标，也是一个新的挑战。”

张近东强调苏宁未来的发展必须坚持两个原则：第一，在规模越来越大的发展过程中，一定要越来越强。第二，在速度越来越快的发展过程中，一定要越来越稳。苏宁据此针对自己的核心优势进行超前规划，加大投资力度，通过管理创新、渠道创新、服务创新，让苏宁走在世界前端，拥有清晰可见的未来。

如果深入解读苏宁未来10年的战略规划，不难发现令人振奋的数据背后所透露出来的变革决心。苏宁计划10年后在电子商务上的营业收入高达3000亿元，与零售卖场的营业收入相当。为了发展电子商务，张近东进行战略布局，调兵遣将，强调对苏宁易购的“投入没有底线”。与此同时，张近东还计划在2015年前建成60个物流基地。张近东清醒地知道，市场决战的成败系于最后一公里。这一切都是为了更好地洞察消费者需求，快速应对市场变化。除了拥抱互联网外，苏宁已经开始探索未来的店铺形态，在苏宁用高科技武装的徐庄总部，物联网、云计算这些炫目的技术随处可见，而其南京雨花物流基地，机器手正在代替人工。这个对智能科技十分着迷的零售企业，正在将整个行业带向一个前所未及的巅峰。

苏宁：智慧零售无止境

■文/本刊记者陈阳　发自广州

苏宁是一家什么样的企业?是的，可能它很知名，与生活息息相关，在民营企业里属于顶尖的企业，是一家出色的家电连锁零售企业。如果你现在还这样看待苏宁，不能说你错了，但你肯定落伍了。在苏宁看来，零售不仅仅是个力气活，更是个技术活。苏宁早就把自己定义为一个拥有很高技术含量、善于运用现代信息技术手段实现高效管理的科技企业。

从南京淮海路上的小门店开始启程，当年的小舢板如今已然成长为航母舰队，苏宁面对的问题早已不是当初困扰自己的生存问题，而是如何做大、做强。在过去的20年里，苏宁走出了一条自己的发展路径。下一个10年，在更大的体量下、在不断变幻的市场环境中做大、做强，苏宁应该坚持什么?过去成功的经验哪些值得继续珍视?

在苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁董事长张近东说：“大企业必须提高专业化和敬业化的管理能力，企业管理不能不精、不强，专业经营是苏宁继续坚持的方向，我们不可以仅靠敬业的态度，还要靠信息技术的平台，未来10年，没有科学的转型，就没有苏宁大企业的未来。”苏宁在行业内第一个提出了科技转型、智慧零售概念，而这将是下一个10年苏宁努力的方向。

2010年年底，刚满20岁的苏宁将总部搬到了南京徐庄，在那里有规模庞大的数据中心，有让人炫目的体现未来家居、家电发展方向的概念店，有若干个实验室，有可以监控全国卖场的控制中心。这里是苏宁的“智慧总部”，也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。事实上，回顾苏宁的发展历程，可以很容易地发现埋伏其中的信息化主线。如果将苏宁看做一个人，信息系统就是它的神经系统。神经对人的重要性不言而喻，但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。

数据化

苏宁信息化的进程所对应的是信息技术的突飞猛进，以及其对人们的工作方式、生活方式造成重大改变的背景。作为一个由日本学者首先使用，并被译成英文而广为流传的词，“信息化”为国内接受进而发展成为一种潮流是在上个世纪末期。而苏宁的信息化进程则要往前移：1993年，张近东为公司配备了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统的单机应用。随后，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁在空调业内率先建立了一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化的最初实践。

虽然当时购买属于稀罕之物的计算机和张近东乐于尝试新事物有关，但在早期，苏宁信息化的意识完全是为形势所逼迫。“在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都是纸质化的，公司内部信息的传递基本上都是员工手工记录，然后再通过跑单的作业流程，将信息传递出去。”张近东说，“但有一次单子丢了，不知道哪些人买了货，只好坐等客户来投诉，干着急，严重影响了售后服务质量。”这次经历让张近东认识到，如果各部门之间的协调如果不利用信息技术，企业的管理效率必将低下，而作为一家以服务为本的零售企业也就无法取得竞争优势。

按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1996年苏宁先后完成了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络布局，将这几块业务纳入信息系统，通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理和售后服务管理。值得苏宁骄傲的是，这一年，苏宁开发了零售开票系统，成为中国第一家实现电脑零售开票、财务电算化的商业零售企业。这一零售开票系统经过改进，目前仍在零售行业广泛使用。

1999年，ERP已成风潮，一些企业不是出于经营的需要，而是为了赶时髦，匆匆上马ERP，最后却发现“水土不服”，花了大把的钱却发现系统是系统，而管理依然是以前的那一套，系统根本没有与企业的管理体系、管理理念相融合，发挥作用。“那时候，苏宁最想做的是进销存一体化，外加配送、安维服务系统。我们认为，信息系统不能神秘化，要有什么问题就提什么问题，有问题就把它解决掉，而不是盲目追求技术最先进的系统。”苏宁副董事长孙为民说。

为此，苏宁提出了“E连锁”概念，以此建立ERP管理系统。1999年年底，苏宁与武汉金力软件公司合作。作为一家专门开发百货业管理系统的软件公司，金力软件公司开发了非常完整的进销存软件系统。苏宁对ERP系统的设计要求就是进销存一体化，为了避免系统适应性不强的问题，金力软件公司表示可以为苏宁量身定做。2000年下半年，耗资3000万元的苏宁ERP管理系统上线。这套系统将苏宁的各个子公司和门店分散的电脑终端连接起来，通过先进的ATM网与总部直接连接，连锁采购结算、进销存管理、财务管理、物流配送、售后服务、客户关系管理等核心业务全程在线，总部可以及时了解当天的进销存情况。连锁经营是多门店、多品种、跨地域、多系统的规模化经营，由此带来的是一个复杂的企业运作过程，其背后涉及的是海量数据的处理。这种集成化的系统要求分布在全国各地的计算机，无论位于何处，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑进行管理。苏宁的设计思路是基于银行和证券公司的模式，而当时国内所有零售企业采取的都是分散式系统架构。

之后，苏宁陆续上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了提高内部沟通与信息传递效率，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统，每年节省费用高达1000多万元。同时，为了开展电子商务，苏宁开始运行苏宁网(B2C)和中国电器网(B2B)。短短的四五年时间，苏宁的管理体系实现了全国联网，高科技的系统和实际的管理运作实现了有机整合。

尤其值得称道的是，当理论界倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁的客户服务中心以CRM系统为运作基础，将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

SAP时代

苏宁的信息化一直在不断地升级、深化，以适应企业的发展，但是苏宁的快速扩张及业务的迅猛发展，使得苏宁一直在进行优化和功能改进的JL/ERP信息系统，依旧像一件短小的衣服穿在了一个身材迅速膨胀的人身上。

企业的需求发生了变化，过去的东西必须推倒重来。“大家心里都很清楚，并不是过去的ERP系统有根本上的错误，只不过过去我们穿的是童装，现在长大了，就必须在架构上打乱，建立一个大企业的管理系统，所以这个时候开始上管理系统。”张近东说。

事实上，金力软件公司开发的系统，其底层的架构不是集团型企业的架构，一旦企业的规模变大，就会出现系统运营维护问题，因此很难支撑企业发展。当苏宁在连锁的路上越走越远、涉及的商品品类越来越多、横跨的地域越来越广、队伍越来越庞大的时候，如何最大限度地整合资源就成为一个难以解决的问题。

第二个问题是功能上的局限。原有的系统流程主要是基于进销存而设计的，以信息录入和传递为主，当企业发展到一个纵深阶段的时候，苏宁发现有很多业务需求不是原有的系统功能能够解决的。“比如采购如何管理，原来只知道下采购订单，但不知道怎样去管理。原来只知道招人，但是人进来之后职业生涯怎样规划，等等。原有的基本流程深入下去之后，这个系统就变得不支持。这是流程深化的问题。”张近东说。

第三个问题是原有的系统弹性不够。零售市场千变万化，连锁经营又离不开标准，这就使得苏宁的管理系统既要有组织框架和原则，又要能灵活应对市场，不断优化流程。

2005年年初，苏宁经过慎重考虑，决定上新的信息化系统。经过多方调研，苏宁选择了德国SAP软件，由IBM帮助实施。苏宁的目标很清晰，就是希望找到一个国际化的成熟软件。据说，张近东只花了5分钟就做出决策。事实证明张近东的决策是正确的，SAP不仅提高了前台的销售工作效率，以往一笔成交要花费2分钟，现在缩短到不到30秒，而且后台的服务响应速度也大大提高，苏宁遍布全国各地的资源实现了整合和统一调配，从以往物理上的集中发展到逻辑上的集中。苏宁进入到可以随意调配资源的状态。

“在苏宁的20年发展历程中，前一个10年基本上是在实践中运用灵感帮助自己决断，而后一个10年，随着企业的发展脉络越来越清晰，就需要依靠信息化、系统化来进行决策。”张近东说，信息化是企业发展的一个趋势，谁也改变不了，虽然在信息化的过程中苏宁必然会犯一些错误，甚至“天天都在犯错误”。“天天都在犯错误”的苏宁不仅完成了看似不可能完成的任务，创下了全球零售业SAP实施中规模最大、实施周期最短的两项记录，被SAP视为“灯塔工程”。更重要的是，整个SAP系统完全切入苏宁的日常管理中，为苏宁的发展奠定了深厚的基础。

曾经，一些企业对信息化有着极其矛盾的心态，说什么“上ERP是找死，不上ERP是等死”。但苏宁认为，只要是企业的资源用信息手段管理都叫信息化，信息化是没有止境的。信息化大都是从部门和局部开始的，比如客户档案系统、销售管理系统和财务电算化等，但信息化到了一定程度之后就变成了一个不断消灭信息孤岛的过程。从1993年上服务系统、上财会电算化开始，苏宁始终都在根据自己的需求，基于自己的业务及战略需要发展信息系统。2005年之前金力软件公司开发的系统是以操作流程为中心展开的，而2005年之后上的SAP/ERP则是以管理和财务为核心，而且随着系统的集成程度越来越高，苏宁越来越重视共享服务理念。

智慧苏宁

在前不久召开的苏宁未来10年战略规划发布会上，苏宁正式向外界公布了云计算、搭建云平台的构想。苏宁主管信息化工作的副总裁任峻认为，苏宁的云概念是对原有的信息化发展进行的一次更为具体的提升。“云计算的核心是构建高密度的后台海量资源，灵活调度企业资源，对前台需求做出快速、灵活的反应。同时运用云理念和技术，高度整合消费者服务、供应链合作、企业内部管理，从而形成云服务端。面对不同的对象，可以随心定制，使管理更为专业，服务更为个性，对于消费者来说也更为便捷。”

苏宁的体量越来越大，这就要求其网络技术能力、计算能力、存储能力进行几何级的提升。可以说，通过云计算，苏宁解决了很多大企业都有可能面对的“大而不强”问题，对企业的管控做到“无微不至”、“无远弗届”，管理幅度和管理层级的矛盾得到解决。在苏宁总部，张近东可以悠然地坐在办公室，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。从以往的层级化管理到现在的专业化服务，苏宁从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中、逻辑集中”，实现了真正意义上的中央集权。因为不断集中，总部的职能变大了，其组织也在不断膨胀，苏宁原来位于新街口的总部已满足不了“集约化”管理的需要。在南京徐庄软件园，苏宁耗费巨资建立了“智慧总部”。作为硬件基础，它承担了苏宁向科技型企业转型的重任。

为了让自己转型为高科技企业，苏宁做了大量的工作。“首先是针对数据量巨大、业务分散、交易频繁等特点，重建架构，而非重建应用和系统;其次，当前系统中还存在被动获取的情况，苏宁将逐步改为主动推送，发展商业智能;再次，当店面延伸到县、镇级市场的时候，物流配送的路线延长了，因此我们进一步加强后台技术能力，使物流时间和成本达到最优的状态;最后，强化了总部的共享能力，而且要越来越强化，使之能为所有店面、所有员工提供服务，能适应不同语言、地域、流程的管理。”任峻说，“苏宁将全面研究客户在店里购物的习惯、模式，以及他们所期待的信息化服务和支持，这些研究成果都将应用到实体店中。”

在苏宁总部的“智慧家庭”区域，苏宁模拟建立了一个未来家庭的家电生活场景，其展示的智能家电产品令人叹为观止。苏宁副董事长孙为民说：“苏宁将从单纯地卖产品，转变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”在消费模式的大转变过程中，信息化发挥着关键的作用。事实上，如今的信息化不仅仅针对供应商、员工，更面向消费者。在任峻看来，“信息化最终目的是为了满足消费者需求，创造完美体验”，在这一前提下，信息化将从一个相对封闭的系统变得更加开放，无论是供应商、员工还是消费者，都能在系统上获取自己需要的东西。到那时，信息化不再仅仅是一个工具，而是一个产业生态。从第一代的服务系统信息化，到第二代的销售与财务信息化、第三代的JL/ERP、第四代的SAP/ERP，乃至第五代的智能化概念，苏宁总是根据自己的需要，将信息化作为自己的基因，探索大企业体量的边界。

任峻：苏宁科技转型的云服务商业模式

■文/任峻

科技和智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。苏宁已经是一个大企业，未来苏宁还要发展得更大。所有大企业的发展都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低;地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的两大难题的关键是科技创新。

当前，信息技术的突破正在颠覆人们考虑问题的常规思维，科技已经不再是某些狭义上的技术公司所专门拥有或者主要创造。任何企业，要能够顺应潮流，都必须重视技术、了解技术、运用技术。零售业与生俱来就与信息技术结伴而行，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性做出了注释。

在商业流通领域，无论是客户服务、供应商合作还是内部管理，信息化是零售业的本质和核心。经过20年的发展，苏宁已经成为中国零售业乃至中国企业中信息化建设领先的企业。信息化不是一夜建成的，需要长期积累。通过20年的努力，我们已经达到了4000人以上的研发团队规模，建成了一个集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。

苏宁不是一个单纯的软件公司，但我们完全具备将最新IT技术与企业经营、客户服务、内部管理相融合的方法、团队和能力;苏宁也不是单纯的互联网公司，但我们完全具备将虚拟的电子和实体的商务相融合的方法、团队和能力。这使得我们在中国零售业转型中占据先机。

苏宁未来10年的战略可以概括为“四网合一”：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。无论什么时代、什么模式，服务永远是苏宁唯一的产品。随着服务对象、服务内容、服务方式不断变化，始终不变的是服务的本质内涵：满足客户需要，创造客户满意。所以，未来10年，科技苏宁发展方向的本质内涵也应该与此匹配，那就是：通过信息技术实现上对供应商、下对消费者、内对企业员工的上下协同、内外一体的服务。

苏宁将逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，成为消费者需求的运营商。不是简单地提供产品、价格和售后服务，而是提供产品的最终功能、使用体验和整体解决方案。不是卖空调，而是提供舒适的温度、湿度环境;不是卖冰箱厨房电器，而是提供营养健康生活;不是卖电脑、彩电，而是提供知识娱乐享受;不仅在购买时提供设计、组合、实施的解决方案，更要在使用中融入随时随地的服务、内容和体验。

苏宁与供应商的关系，不再是单纯的买卖关系，而是升级为包括顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务，产品生产和商品流通的供应协同服务，商品销售、仓储物流和供应链金融的资源整合服务。

苏宁总部对内部员工的关系，由原来的制度标准制定和执行管理监督，转变为专业共享服务的提供，为员工个人的能力发展提供培训服务，为员工工作的绩效提升提供知识帮助、数据帮助，为员工后勤的体验优化提供一站式便捷服务。

面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，苏宁科技转型的实施路径就是：运用云的理念和技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，在供应链合作、消费者服务、企业内部管理所有方面都形成云服务平台，不同对象都可以随心订制、自由获取更专业化、更个性化、更便捷化的服务。云计算的核心是构建高度整合的后台海量资源，并且可以通过灵活的资源调度，实现对前端需求快速、灵活的响应。借用这样的理念，我们将上述技术整合，转化为苏宁的云服务商业模式。

我们构建中的云服务主要由以下几个层次构成：

1.云技术：未来所有的服务都是基于互联网、智能终端的应用，云技术将作为苏宁云服务框架搭建的基础，将提供虚拟化、自动化、智能化的计算和存储，高度整合后台海量资源，灵活调度资源，实现对前端需求快速、灵活的响应。

2.云资源：在以云技术为支撑的基础之上，苏宁的各种资源—物流资源、人力资源、知识资源、财务资源、管理资源，通过云技术的存储和识别，形成相应的数据库，众多数据库的整合将汇聚成海量的云资源，形成一朵朵的“私有云”、“公有云”，对内外部用户提供各类功能和服务，实现超级共享。

3.云平台：广泛而海量的云资源经过专门的设计和组合，构建涵盖面向供应商的B2B平台、面向消费者的B2C平台、面向员工的ERP平台在内的无限广阔的广义电子商务云平台，一端链接着无限的资源，一端链接着广阔的客户。

4.云产品：依托于云技术、云资源和云平台，苏宁将有能力为供应商、消费者和员工分别提供供应云、消费云和管理云的丰富产品。

供应云。通过B2B系统数据对接，实现双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的电子化对接;通过SCM、ECR、CPFR等服务，建立高效的工作流，缩短产品流转周期，加快生产和流通，提高整体零售市场的水平;通过供应链融资服务，使得有限的资金得以更有效的使用，提升资本资源在整个社会产业链中的周转效率。

消费云。高效购物解决方案：科技购物、便捷支付、物流监控;智能家居解决方案：家电控制、环境监控及控制、安放监控;生活方式解决方案：娱乐中心，办公中心，通信中心，金融理财方案，人文社区交互平台。企业基础办公解决方案：基础办公环境、电脑打印设备、文具耗材、产品基础维护;企业基础IT解决方案：包括邮件、传真、通讯、视频、IT安全、在线系统功能的应用集成服务;企业基础管理解决方案：员工后勤服务、供应链执行服务、财务核算服务、知识培训服务、一定程度的金融服务。通过以上面向中小企业的推广，苏宁将自己的产品整合能力、管理技术、知识积累向全社会进行传递，同时有利于中小企业专注于主业、提升竞争力。

管理云。提供统一的流程服务、数据服务：共享服务管理，风险集中管控，作业标准统一，海量数据分析，趋势预警，调整政策制度;提供移动办法和知识共享服务：移动OA、融合通讯、知识沉淀、解决方案的共享;提供管理提升服务：职业生涯、能力模型、在线学习。

这是苏宁发展中赖以支撑的强大的管理后台，与统一采购平台、统一物流平台同等重要。这将对苏宁在全球化发展过程中遇到的两个难题提供有效的解决方案，能够大力提升企业组织绩效，降低、分散经营风险。正是基于能够对苏宁这样庞大、复杂的体系提供全面高效的服务，所以通过云平台我们就可以对外输出流程管理。

也许大家会疑惑，苏宁是不是变了，不再是一个零售企业，变成了一家高科技公司?我要说，苏宁既变又没有变，不变的是苏宁还是会销售一件又一件商品，还是会服务一个又一个顾客;变的是苏宁的销售方式，变的是苏宁的服务方式。

(根据苏宁副总裁任峻在苏宁10年战略规划上的演讲整理，有删减)

苏宁：商业智能营销

■文/本刊记者彭甜甜 发自广州

苏宁让众多企业羡慕的并非其每年财务报表上攀升的利润率，而是其强大的信息化系统和落地成形的连锁商业模式。

当年，苏宁靠着连锁商业模式，走出南京，跑马圈地。随后，在一场信息化引发的企业革命中，苏宁率先尝试，并不断升级、优化后台，为其前台提供了强有力的支持。连锁商业模式和信息化如今是苏宁的躯体与神经，早已深度融合，无法剥离。

“所谓信息化，就是使复杂问题简单化、离散问题结构化、人为因素客观化。规范化和标准化只能带来效率的提高，但要追求卓越，还得个性化，既要有大公司的规模效应，还得有士多店的灵活。如果能做到这样，我们可以说信息化就是成功的，也只有信息化后才有可能实现大的规模和小的灵活!”埃森哲大中华区副总裁邓洪鉴如此理解信息化。

那么，苏宁的核心竞争力与其信息化有着怎样的关系?苏宁信息化的最终指向是什么?为此，《新营销》记者采访了中国连锁经营协会会长郭戈平和用友管理软件学院常务副院长朱春燕。

郭戈平：回归零售本质

《新营销》：目前，中国家电零售连锁行业面临的最大问题是什么?

郭戈平(中国连锁经营协会会长)：2010年中国家电零售市场规模突破了万亿大关。目前家电零售行业呈现出全国性家电连锁、地方性家电连锁并存，百货、超市、专卖店等多业态共生的格局。

我觉得家电零售连锁行业面临的最大问题是规模化、现代化程度不够，专业化分工不够，中国家电行业制造商与零售商之间的分工不明晰，社会效益没有最大化地发挥出来。这样既不利于制造商、零售商，更不利于消费者，最终影响行业的长远发展。

另外，科技应用水平有待提高，IT技术对零售行业来说至关重要，国内零售企业的IT应用水平仍较低。

再者，零售专业人才欠缺，培训机制不健全，人才流失率高等问题明显。

《新营销》：你如何评价苏宁的家电连锁模式和信息化?

郭戈平：首先是模式上，从专业店到综合家电卖场的转变。其次是标准化，使苏宁得以快速复制发展，标准也体现在店面环境、服务规范等方面。最后是强化后台建设保障前台高速发展，包括信息化、物流等。

苏宁的发展过程中，一直坚持“强后台，练内功”，保证前后台和谐发展。店面数量对零售企业固然重要，但店面质量也不可或缺，就像放风筝，飞得越高，能否保证这根线牢固，是很关键的。苏宁较早意识到这一点，大力建设物流基地、投入巨资开发信息系统、持续有效地培育零售人才等等，这些后台能力的发展，保证了前台的可持续发展，放风筝的线不会断，风筝越飞越好。

另一方面，零售企业承上启下，关系到生产、消费两大环节，服务好制造商和消费者是零售企业可持续发展的关键。苏宁一直保持良好的厂商关系，强调“服务是唯一的产品”，由这样的理念延伸出来服务社会的大服务意识，积极承担对投资者、社会、自然环境等方面的责任，承担起企业社会责任，这也是其可持续发展的关键所在。

《新营销》：苏宁作为中国最大的家电零售连锁企业，如何在速度、规模、效益之间取得平衡?

郭戈平：在连锁企业的发展过程中，在不同的阶段对这三者的追求不一样，这需要企业决策者充分把握好内外部环境。在这三者的权衡中，要把握好协调性，在保持竞争优势的同时，确保可持续发展的能力。

《新营销》：苏宁的下一个发力点是什么?

郭戈平：中国家电零售经过多年发展，正在从外延式扩张向内涵式扩张转变，精细化是重要要求。对于苏宁，希望它坚持创新，在消费细分方面实现突破。比如三、四级市场的增长潜力是巨大的，如何针对这部分消费者，如何从服务细节提高客户体验。比如网购消费者，如何满足传统消费者的同时，兼顾网购这个日渐庞大的市场。

另外，国际化可能是苏宁未来的一个发展方向。中国企业一直在探索国际化的路子，像苏宁这样的渠道连锁企业走国际化之路，更有优势。假如苏宁的国际化做好了，一是拓展了自己的生存空间;另一方面可以把中国制造的产品输送出去。这是一个多方受益的事情，政府应该给予支持鼓励。

《新营销》：零售企业已经从规模、数量转向追求效益和效率，苏宁作为中国零售企业的代表，有哪些地方需要注意?

郭戈平：与发达国家零售企业相比，中国连锁企业的单店效益差距明显。终端门店作为直接面向消费者的一环，意义非凡。苏宁要强化每个门店的能力，以门店为单位提升整体效益。比如增强对消费者需求的研究和满足能力，提升购物舒适度，真正实现从产品导向向消费者导向的转变，这包含了店面陈列、促销方式、服务人员素质等很多细节，需要一个较长的时期。

同时，当苏宁的规模越来越大，如何调整组织架构，避免大企业病，保证企业创立初期的高效率，充分发挥每个人的力量，对于未来苏宁的发展是很重要的。

《新营销》：你如何看待苏宁开展电子商务?

郭戈平：随着互联网经济的到来，电子商务给消费者带来了便捷、实惠。线下消费者更注重产品的购物体验和购买过程中的安全保障。二者互补共存，都将根据消费者的不同需求而存在。

但从根本上讲，电子商务仍然是零售的一种形式，不论实体还是网络，零售的核心永远是产品、物流和服务，尤其是强大的物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是电子商务的本质和核心竞争力。从这个角度说，虚实结合的发展模式是未来电子商务的发展方向之一。

朱春燕：

信息化是营销的

驱动力

《新营销》：你认为苏宁的信息化为其带来的幸福指数有多高?幸福感主要体现在哪些方面?

朱春燕(用友管理软件学院常务副院长)：如何通过IT创建幸福企业，这是企业CIO的使命;如何在企业运营中体现IT的最大价值，这是CEO和CIO必须共同关注的。

据我了解，苏宁的信息化实践是比较早的，在20世纪90年代中期就率先在空调行业建立了第一套完整的售后服务管理系统;2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线;后来随着业务的发展和规模的扩大，换成了国际厂商的信息化系统。到现在它的信息化进程已经持续了十几年。IT带给苏宁的变化是巨大的，而它的幸福指数一定是随着其发展阶段和对幸福诉求的变化而变化的。

在我看来，苏宁幸福指数的高低取决于IT带给整个企业的运营效率、创新机制和社会责任三个方面量化的提升。比如，产生一个多维度的库存管理报表所需的时间节省了多少?实现无纸化办公每年能为企业节省多少费用?营业收入增长了多少?这些具体的数字也许最能说明问题，所以这个幸福指数可能最有资格来评估信息化企业的CEO、CIO以及他们的员工和客户。

目前苏宁有1000多家零售终端门店，供应商数量非常多，供应链运作相当复杂。以前供应商只能在月度或季度对账时才能了解产品的销售情况，造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往得不到及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。而现在，供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

所以，内部管理效率的提升使得苏宁最终发展成为大规模连锁化的零售组织。

《新营销》：在连锁行业，信息化的主要表现形式有哪些?

朱春燕：我认为应用比较广泛的是电子商务。过去苏宁主要通过连锁零售实体店进行业务经营，目前，苏宁成立了由上市公司控股的独立的电子商务运营体系—苏宁易购商城。苏宁从线下走到线上，开辟了一条新的营销渠道，同时涉足图书、医疗、户外用品、百货等业务，拓展了收入来源和盈利渠道。从某种程度上说，苏宁是在借助信息化实现转型。

《新营销》：与沃尔玛等国际巨头的信息化相比，苏宁的信息化有哪些异同?

朱春燕：苏宁和沃尔玛的企业形态整体来说有很多类似之处，都属于连锁零售，所以对信息化的需求有相同之处。每逢节假日甚至每隔几天苏宁与沃尔玛就会有优惠促销活动，在国庆等大型节日，全国范围内上千家连锁店同时做促销，其实这对库存的补充(时间和数量)、财务的结算、客户信息的统计、物流的统一调配等提出了很高的要求，需要快速反应才能给予支持，这其实是苏宁背后“看不见的手”在起作用。

从业务形态上说，它们也有不同之处。苏宁是电器零售连锁，沃尔玛除了电器还有很多日常用品，沃尔玛的一些商品保质时间短、库存周期短、种类更多、品牌更多，从这个角度看，沃尔玛对信息化的要求比苏宁要高，管理更敏捷。

《新营销》：信息化给苏宁带来了核心竞争力，你认为苏宁未来会向何处去?

朱春燕：企业的发展战略一定会直接影响到其信息化战略，苏宁未来的信息化之路怎么走取决于苏宁未来的规划和视野，同时，在这个进程中企业和信息化的磨合过程也是至关重要的。

从我对国内家电零售企业的理解来看，它们未来的营销模式一定是在一个统一的平台上进行科学的营销，而所有决策的依据都来自于这个统一平台上的数据。无论是市场范围的拓展还是业务线的延长，都要深入研究市场，这时就可以通过数据挖掘和商业智能帮助企业管理者做出决策。

《新营销》：信息化虽然让企业受益颇多，但其中充满了风险。中国企业的信息化发展，应该如何做?

朱春燕：很多企业通过使用管理软件或是其他信息化手段提高了效率、优化了流程、节约了成本。同时，一些企业由于系统选型不当、时机把握不准确、缺乏合适的信息化人才等，最终劳财伤神。

所以，成熟的企业，希望并最终能够“幸福”的企业，我认为有三个方面是要重视的：

一是先有企业战略后有信息化战略。企业不要跟风盲目上ERP，因为信息化系统改变的不仅仅是员工的工作方式，更重要的是它彻底改变了企业原有的管理模式和运营模式。所以企业一定是有了未来的发展蓝图之后，比如地域上如何扩展、业务链如何开拓等等，再根据企业的实际情况和行业的发展趋势考虑是否上信息化，上什么样的信息化。企业的战略决策一定会直接影响到信息化战略。

二是要做好长期提升和优化信息化系统的准备。如果要想让信息化系统实实在在发挥最大的价值，就一定要把它当成长期的工作，根据业务的发展和规模的扩大不断改进、升级系统模块功能，以便更好地优化复杂的业务流程。

三是要有信息化专业人才。其实，信息化最终能不能成功，能不能持续改进，为企业流程优化做贡献，人才是关键。这里的人才指的是专业的信息化人才，对于他们的能力要求不仅仅是操作软件，更需要的是懂管理、懂企业、懂软件的复合型人才，他们能从实际业务出发考虑问题、发现问题，通过信息系统解决问题，提高企业运营效率。

苏宁的做法值得借鉴。当时上ERP项目，苏宁从不同的部门抽调了400名开发人员和2000名培训讲师，再加上IBM的实施顾问、SAP的软件人员，一共有2500人在为信息化项目工作。不难看出，苏宁下了很大的决心。

《新营销》：信息技术的发展日新月异，企业如何与时俱进，不断升级信息化系统?

朱春燕：目前很多国际上最新流行的信息化技术在国内很受重视，比如物联网、RFID、云计算等等，但是从理念引导到接受到最终成功应用是需要一定时间的。

很多人听说过的RFID(电子标签)，就很适用沃尔玛、苏宁这样的零售连锁店，在日常生活领域有很多优势，推着购物车结账，不必一件件扫描条形码，商品总价可以立即显示出来，无论从人力成本还是时间成本节省，以及便捷程度来说，都是很先进的，但由于成本高、推广难，目前只应用在海关监管、药品流通等少数特定的领域，国内超市连锁店都没有应用。作为物联网的基础，RFID在技术上已经取得突破性进展，但在国内的应用推广还面临着重重困难。因此，与时俱进，其实是一个持续的动态过程。对此，企业一定要有心理准备，才不至于落伍。

苏宁易购的竞争内核

■文/本刊记者 周再宇 谢文心 发自南京

张近东说：“近3年来，苏宁不断在企业内部进行管理创新、渠道创新、服务创新，这些创新的积累让苏宁走在了世界的前端，有了清晰可见的未来。”而这个“清晰可见的未来”即指到2020年苏宁易购的销售额达到3000亿元。

这个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划意味着苏宁将在未来10年复制一个自己。在许多人看来，这几乎是一个无法完成的任务，因为在两年前，电子商务在苏宁内部被认为是一个工具和渠道，而现在，它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。出现这种戏剧性的转变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增长。

自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。今年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。这样的增长速度的确令人嗔目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。

张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。”

张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力。他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，而且抽调原华东二区执行总裁凌国胜出任苏宁易购总经理，组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。

凌国胜认为，电子商务的成长似乎是没有太多规律可寻的。比如，今年2月，苏宁易购的UV、PV值还比较低，但到了6月就突然猛增，UV值超过200万，PV值接近1000万。于是，凌国胜开玩笑说：“苏宁如果要想发展电子商务，我们只要加大油门就可以了，因为如果后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大，销售额就会越高。我们的仓库里每天都有几十亿元的货，不用担心没货可发。苏宁做电子商务，不仅仅基于现在的家电业务，而是面向未来，面向医疗器械、卫生、图书、服饰等多个行业，如果将3000亿元的销售额放到这几个行业里衡量，其实这个数字并不高。3000亿元只是苏宁扩展的一个目标，可能3年后，随着市场的发展，又会有新的目标制定出来。”

凌国胜的自信还来自于苏宁的使命感。他说：“网络上的事难辨真伪，但一个有使命感的企业，在诚信方面一定要做好，如果做不好，就会带来巨大的损失。我们倡导诚信服务，所以在信息发布上一定秉持诚信原则。”

苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一;SKU总量200万以上;注册会员1亿人;团队成员为2.5万人;覆盖全国90%以上的城市;云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分;产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

尽管苏宁给予了无限的支持，然而，凌国胜和他的团队，如何才能完成艰巨的任务?

凌国胜：

苏宁易购在航母上起飞

虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户晓的品牌信誉、全球领先的信息技术、专业化的零售人才、全国性的会员资源，为苏宁易购的发展创造了最好的机遇和条件。有人说电子商务企业是“轻公司”，但正是这些“重”武器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。

苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。苏宁易购依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择;依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势;依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。根据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。

第一个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。在此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长率，到2013年末销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。

实施策略1：后台系统升级，IT研发团队初步成型。到2012年末，苏宁易购自主研发，建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力。在此阶段，主要做好三个方面的工作：其一，前端用户体验的常态化监控机制和优化体系;其二，基于BI技术的经营分析和策略支持;其三，推进移动终端的开发与应用。届时，我们将聚拢300人左右的核心IT人员，形成超过3000人的研发团队，针对供应商、消费者等组建数据研究中心。

实施策略2：产品线从家电产品延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增强黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。在此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。到2013年末，商品SKU总量达到100万，核心SKU数量达到75万。其中，家电10万，百货30万，图书、音像及虚拟产品60万，品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，通过大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。

实施策略3：基本完成主干及毛细物流建设，构建自主快递体系。网络零售将与实体连锁的47家大型物流基地深度共享，到2013年，苏宁易购的自动化中心仓达到6—8家，配送点达到800家，日处理订单最高达到300万件。半日达配送范围扩大到全国300个地级城市，次日达配送范围扩大到全国所有的城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。

第二个阶段：2014年~2016年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。在此阶段，电子商务行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电子商务市场竞争格局基本形成，苏宁易购各地分公司成为当地电子商务的引领者，第三方商户增幅明显，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验等方面引领行业发展。

实施策略1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系，SKU总量扩大到150万，核心SKU数量达120万。第三方商户达到10万家，苏宁易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，共享资源，分摊成本。通过80家各地分公司的运营，实现产品采购差异化、市场推广本地化，与团购、SNS网站结合，实现当地市场的深耕细作。

实施策略2：提高云计算能力，IT应用大幅提升。IT研发团队达到5000人，并根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工。3D购物场景的应用将提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品可进行等比例3D模型的构建，方便他们做出决策。强化基于移动智能终端的技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。

实施策略3：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。 苏宁易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流与LBS技术结合，提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。到2016年，苏宁易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，同时，苏宁易购的自动化中心仓达到10-12家，配送点达到1500家，日处理订单最高达到700万件。届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇基本实现次日达。

第三个阶段：2017年~2020年，是苏宁易购的转型跨越期，转型为网络生活平台。在此阶段，苏宁易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型为网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，使之成为智慧苏宁的重要载体。到2020年，苏宁易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至日本、东南亚、香港等国家和地区，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足上亿人的在线物质和精神生活需求。

实施策略1：产品品类垂直细分，拓展海外销售渠道。在此阶段，苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。SKU总量达到200万，核心SKU数量160万。除此之外，在此阶段，苏宁易购将更多地提供在线服务、增值服务，比如提供医疗、法律、保健在线咨询服务，提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。在适当时机销售渠道延展至日本、东南亚、香港等国家和地区。预计到2020年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。

实施策略2：物流平台承担社会公共服务职能。在此阶段，苏宁易购仓储配送服务的标准化、便捷化成为行业标准。届时，苏宁易购的自动化中心仓达到18—20家，配送点达到3000家，日处理订单最高达到1500万件，支撑海外市场销售。苏宁易购半日达配送范围扩大到2000个县级城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上的乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。同时，苏宁易购的物流、配送网络将对外开放，为上下游供应商、其他物流、快递企业提供仓储配送服务，成为社会公共服务平台。

实施策略3：数据化运营能力提升，IT研发转型为开放性平台。2020年，中国互联网应用水平将极大提高，基于大量在线问答、在线服务、3D购物场景的应用，苏宁易购的IT研发将转型为开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。到2020年，苏宁易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到1万人，数据研究渗透到苏宁易购运营管理的各个环节、各个部门。通过对CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为苏宁易购产品的主要孵化基地。

以上三步走战略基本明确了易购未来10年的发展路径，可以看出，未来的苏宁易购将越来越“重”，越来越“重”是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。中国电子商务市场已走过了蹒跚起步的10年，未来10年电子商务市场的发展机遇令人期待。相信只有以客户体验为核心，以IT技术创新应用、数据研究推动高效的信息流和物流，才是电子商务企业的制胜之道。

(根据苏宁易购总经理凌国胜在苏宁10年战略规划上的演讲整理，有删节)

苏宁的关键选择

■文/本刊记者谢文心　发自广州

如果说苏宁迎来了历史上最好的发展时期，一定不会有人反对，当竞争对手国美因为内乱而焦头烂额时，这个平素低调而稳健的巨人发力狂奔，取而代之成为中国零售业的冠军。

有人说，国美打盹让苏宁有了称霸的机会。可是考量苏宁、国美多年前的发展战略，就会知道如今的结果其实是历史的必然。国美近几年来一直在消化早期快速扩张带来的恶果，它的艰难处境不过是早期隐患扩散之后的必然显现。而苏宁多年来一直都在夯实根基，它的高速增长得益于其一开始就确立下来的内生式增长战略。2005年，国美开始四处并购、大肆扩张，并向苏宁的根据地南京发起了猛攻。然而，正是这一年，苏宁耗资巨大的SAP/ERP系统上线。从此两者走上了不同的道路，国美赢得了这场长达6年之久的拉锯战的前半场，而苏宁不仅赢得了后半场，也极有可能赢得未来。出现这一戏剧性的结果不能仅仅归结为不同的发展战略，更深层次的原因在于苏宁把握了零售业的本质，而国美一直在规模与利润的取舍中摇摆不定。

如今苏宁又一次站在了三岔路口，这一次的对手不仅仅是国美，还包括淘宝、京东等新兴渠道。虽然苏宁已步入稳健发展的轨道，但市场上风云突变，此消彼长，没有远虑，必有近忧，面对新的形势，苏宁将做出怎样的改变?为此，《新营销》记者专访了苏宁电器副董事长孙为民、苏宁电器总裁金明、苏宁电器运营总部执行总裁范志军。

孙为民：

不仅要卖硬件产品，

还要卖解决方案

《新营销》：你如何看待同行之间的竞争?

孙为民(苏宁电器副董事长)：竞争是永恒的，对手是相对的，要不断地创新竞争，超越竞争。所谓的创新竞争，就是要在不同的时期创造一个新的模式。未来10年，我们的竞争不是更少，而是更多，我们有线下竞争，还有线上竞争。我们不仅有家电产品，还有百货产品，也有软件、应用增值服务等产品，这样一下子增加了许多竞争对手，我们在竞争的路上并不孤独。

《新营销》：厂商矛盾一直是媒体关注的焦点，苏宁是如何改善双方关系的?

孙为民：厂商之间要维持好的关系，仅仅靠态度好是不行的，委曲求全不能增进彼此的关系。厂商合作最根本的问题是利益。零售商是吃百家饭的，平衡所有的利益几乎是不可能的。有专家说，国内零售企业不是在做零售。其实我们何尝不想做零售呢?但供应商不给机会，零售商也没有办法。我们只有满足供应商的需要才能生存，否则连产品的基本品类都很难完善。厂商之间利益是根本的，矛盾是永恒的，矛盾随着零售商为制造商创造的价值的增加而逐渐弱化。因此，厂商关系的关键是彼此的专业及能力是否足够强。为什么零售商的毛利没有显著提高?其中一个重要原因是零售商自身的经营能力不够强。因此，处理厂商关系的关键在于两点：一是回归零售的本质;二是提升自身的经营能力。

《新营销》：你如何看待电子商务行业出现的恶性竞争?

孙为民：虽然这个行业的方向是明确的，但真正能够做到沉下来的企业不多。现在许多电子商务企业的心态很浮躁，过分追求速度而忽视了消费体验，长期下去肯定会出事。为什么我们会对电子商务有信心，是因为我们一直在做服务，将消费体验放在第一位。

《新营销》：苏宁如何解决线上和线下冲突?

孙为民：一提起线上、线下的关系，大家就会联想到左手搏右手。为什么苏宁的线上、线下价格不一样?不是因为成本，而是因为定价规则。行业的定价规则是由供应商掌握的，不同地区、不同时间、不同店面有不同的定价。我们在实体店明码标价、实价销售遇到的阻力非常大，但网上产品面对的是全世界消费者，所以一定要按照统一的价格销售，没办法讨价还价。因此，我们更希望通过电子商务统一的界面，制定统一的价格促进行业规则的转变，促进供应商全国统一定价，别今天一个价，明天一个价，后天搞促销又是一个价。这一规则的转变仅靠店面是很难完成的，还得依靠网络。为什么我们要线上、线下同时发力，做到最终线上、线下统一，就是这个原因。

《新营销》：苏宁未来的概念店，在店面展示上淡化了品牌色彩，更注重品类的属性。这种变化是否会对供应商造成负面影响?

孙为民：我们的概念店有两类，一类叫品牌展示店，一类叫品类展示店。这两类店到底哪种好，不是由供应商决定，也不是由苏宁决定，而是消费者决定的。我个人认为这两种模式都不错，但所有的消费者在购物时，更多地关注产品，其次才是品牌。比如苹果在上个世纪80年代初就推出苹果电脑了，但一直没有起色，直到iPhone面世之后才快速发展起来。从这个意义说，是iPhone成就了苹果品牌。

《新营销》：苏宁在国际化的道路上遭遇到了哪些困难?

孙为民：我们对海外市场并不陌生。我们有三个优势：第一个是资源优势，我们一直在整合全球性的产品资源，其中包括一些国外的产品资源;第二个是资本优势，在如今的资本市场上，我们能跟全球性的大企业相提并论了，能跟全球性的竞争对手进行抗衡了;第三个是管理优势，我们建立的管理模式，能让我们走到世界各地，都能够在统一的平台下进行专业化的管理。这是我们能够走出去的信心。其实，国内市场和国际市场是一体化的。国内是我们的主战场，海外市场只不过占了我们15%的目标，为什么定这样不太激进的目标呢?主要是因为海外市场的效率并不是很理想，另一个原因是国际化人才还比较稀缺，国际化人才已成为中国所有零售企业的一块短板。

《新营销》：苏宁未来的信息化目标是什么?

孙为民：过去我们讲信息化，更多的是指通过电脑、网络将业务流程进行固化，虽然许多企业都在实施信息化，但如何在信息化的基础上进一步升华和挖掘?

苏宁的信息化是沿着三个目标做：

第一要提升运算能力，把历史存贮的海量数据用起来。顾客的信息、交易记录等数据就像矿产一样，要不断开采。信息化不仅仅要存贮数据，还要让数据动起来。当数据不断运算的时候，系统会有很大的压力，过去只要有一个数据中心就行了，现在要建立多个数据运算、存贮中心。

第二是过去的信息系统，更多是仅限于流程上的运用，但我们希望它不仅仅解决流程的问题，还要将供应商、员工、消费者等所有环节都打通，从过去的消灭内部信息孤岛，变为消灭行业信息孤岛。

第三是过去的信息化基于传统的零售企业而设计，未来苏宁不仅是零售企业、互联网企业，而且是高科技企业。现在卖场里的销售方式无外乎几种，要么是打折，要么是套餐优惠，要么是抽奖。随着智能家居产品的普及，销售方式将发生彻底的改变。智能家居是将硬件、软件系统集成一起、能实现智能控制的新型产品。为了让消费者的体验更加丰富，我们不仅要卖硬件产品，还要卖解决方案。未来的信息化必须适应这一新的趋势。

金明：

苏宁要有超前提供

商品的能力

《新营销》：未来苏宁如何开拓三、四级市场?

金明(苏宁电器总裁)：三、四级市场是我们未来10年发展的重要目标。前10年，苏宁一直在发展一、二级城市市场，2006年最高峰的时候，我们一天就开了50多家店。经过日积月累，苏宁的开店数已位居第一名。之所以过去没有大力开拓三、四级市场，主要是因为我们的战略重心放在一、二级市场，另一个原因是物流供应能力跟不上。

目前我们在三、四级市场有350家店，对这一市场的开发有严格的要求：一是能不能将一、二级市场的资源带到这个市场，二是这个市场离DC仓库有多远。目前，苏宁已在全国建立了92个DC仓库，这些仓库能辐射除西藏、内蒙古等少数几个区域外的近2/3的国土面积，基本上能做到今天下订单、隔天即可将商品送到。这让苏宁有了高速扩张的基础。

《新营销》：在向下扩张的过程中，苏宁遇到的最大问题是什么?

金明：一、二级市场的社区以及一些乡镇地区的卖场，我们称之为“邻里店”。由于我们的物流体系还没有完全覆盖全国，因此在向这个市场渗透的过程中，会有一定的局限性。但随着物流体系不断完善，“邻里店”的拓展速度会进一步提高。在开店的过程中，我们要增强自己的经营能力，逐步向自营转型。

《新营销》：在进入三、四级市场时，苏宁选择什么样的品牌作为合作伙伴?

金明：其实，每个品牌各有千秋，一些中小品牌的产品不一定比一些大品牌差，对它们来说，苏宁是拓展三、四级市场的最好选择，因为苏宁不仅能帮助它们拓展渠道，而且还帮助它们树立了品牌。从消费者的角度来说，苏宁进入这些市场，不仅能规范一些市场上的不良行为，而且会增强当地消费者的品牌意识。这是一个三赢的选择。

《新营销》：2020年，苏宁自主产品的销售额将占到总销售额的30%。实现这一目标的路径是什么?

金明：我们希望经过10年左右的发展，自主产品占比能达到20%~30%，其中自有品牌占比5%~10%，定制产品占比15%左右。自主产品由几部分组成：一是自有品牌，二是OEM产品，三是由苏宁单一渠道代理的产品，四是苏宁单独包销的差异化产品。我们会通过高效的消费者响应系统，与供应商共同预测、共同规划产品，以满足消费者个性化的需求。是否是自主产品并不重要，重要的是我们要有超前提供商品的能力，它事关企业未来的竞争力。苏宁决不涉足制造。

《新营销》：服务是苏宁唯一的产品，服务未来将占多大的比重?

金明：“服务是苏宁唯一的产品”是董事长在创业时提出来的，发展至今，已成为苏宁的经营理念。苏宁的产品都是围绕服务来做的，无论是有形的产品还是无形的产品，皆是如此。随着高科技的不断发展，产品的形态将发生重大变化，未来服务类产品的比重将会越来越高。

《新营销》：对香港市场的开发，除了收购之外，是否有其他的拓展方式?

金明：去年我们与镭射公司合作在香港开了20多家店。就目前来看，在香港的业务发展符合苏宁的预期。到今年年底，我们在香港的销售会超过20亿港币，2013年我们力争做到市场份额第一。在香港，我们主要以租赁开店为主，如果有一些性价比高的店铺，我们会考虑收购。香港是我们未来进入东南亚的桥头堡，同时，这个市场的国际化程度很高，能够帮我们寻找和培育国际化人才。

《新营销》：据了解，许多超市的家电销售面积越来越大，这是否意味着其市场占有率越来越高?

金明：一些超市的家电销售面积越来越大，一个很重要的原因是家电市场在高速发展，尤其是手机、数码产品市场增长很快。超市扩大经营家电产品的面积，不表示它在家电零售业中的市场份额变大了。超市有经营能力、供应能力和市场认知能力，也有自己的消费群体，但社会是有分工的，只有把综合服务能力做到最强，才能获得更大的发展。我们不仅提供产品，而且还提供解决方案和令人满意的体验，这些才是最有生命力的。

范志军：

“二房东”商业模式

必须突破

《新营销》：苏宁成立运营总部，是不是为了增强自主经营能力?

范志军(苏宁电器运营总部执行总裁)：中国改革开放30年，商业有了非常大的发展，商品越来越丰富，但是中国的商业模式实际上没有太大的进步。过去，商业还不是很发达的时候，基本上是自主经营、自主销售。随着近十几年的发展，中国商业发展很快，但仍旧采用百货商场这样的商业模式，我们称之为“二房东”，这一模式单纯地靠场地的租金来维持商业的运转。实际上，这样的商业模式对整个中国的发展起到了非常不好的作用。之所以我们一直强调自主经营，就是希望能有自己的模式、有自己的销售权利、有自己的促销员，改变百货商场式的业态。

从2009年开始，苏宁就提出了营销变革，目的是为了增强自主经营的能力，促进家电行业的专业化分工。运营总部的成立是苏宁下一个10年规划中的一个重要举措。

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